Innoveren is (niet) moeilijk!
Organisaties zijn vaak al meer bezig met innoveren dan dat zichtbaar is. Dit artikel richt zich op de innoveren en continu verbeteren binnen een organisatie.
We moeten iets doen met innovatie! Een uitspraak die regelmatig binnen directies van publieke organisaties wordt geuit. De oorsprong van deze uitspraak ligt met regelmaat in de verwachtingen of druk vanuit stakeholders. Op zich logisch omdat de wereld verandert en steeds verder wordt gedigitaliseerd. Ook de verwachtingen van klanten richting digitale mogelijkheden, die door organisaties geboden worden, groeien met een hoog tempo. De gedachte dat je als publieke organisatie innovatie op de agenda hebt staan is daarom ook volledig gelegitimeerd. De resultaten van de keuze om iets met innovatie te doen leidt echter vaak tot implementaties van nieuwe systemen of toepassingen. Op deze wijze is er ‘iets’ gedaan met innovatie, maar komt de uitspraak waarmee dit artikel opende snel weer terug. Het wordt geen continu proces waar je als organisatie samen met de medewerkers mee bezig bent. De wens om continu te verbeteren met de klant als focus is de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden voor organisaties, ook binnen de publieke sector.
Trends en nieuwe software
Innoveren en continu verbeteren liggen eigenlijk met elkaar op één lijn.
Wanneer een nieuw systeem of toepassing wordt geïntroduceerd als innovatie, spreken we over ‘technologisch innoveren’. Er is dus een onderscheid in typen innovaties. Ook deze valt weer uiteen in productinnovatie en procesinnovatie. We kunnen hierbij stellen dat technologische innovatie wordt toegepast om een proces of product te vernieuwen of verbeteren.
Een ander voorbeeld van innoveren is ‘Sociaal innoveren’. Hierbij komt de relatie terug met continu verbeteren waarbij wordt gericht op vernieuwing van de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd en de wijze waarop het werk en de samenwerking tussen werknemers wordt georganiseerd. ‘Sociaal innoveren’ is er op gericht om werk slimmer, beter en sneller te organiseren om de productiviteit en efficiëntie te vergroten.
Het richten op ‘sociale’ innovatie maakt de aanpak van innoveren kleiner, omdat iedereen hier een aandeel in kan hebben. Maar waarom is innoveren voor sommige organisaties dan nog lastig?
Moeilijk of juist niet?
Veel organisaties ervaren innovatie als iets lastigs, echter zijn ze er vaak veel meer mee bezig dan dat ze zelf denken.
Innovatie wordt vaak gerelateerd aan technologisch innoveren. Iets moet digitaal worden, of er dient een systeem te komen om te ondersteunen. Hierbij wordt dan specifiek gericht op innovatie die vaak uitmond in een project of programma. Naar mate de impact van het project groter is, wordt er meer van de organisatie gevraagd en stijgt de complexiteit. Deze complexiteit, in samenwerking met vaak onbekendheid met de nieuwe technologie, maakt vaak een ervaring die als ‘lastig’ ervaren word.
Belangrijk om te realiseren is dat het hier niet gaat om innoveren als continu proces. We spreken hier over een technologie implementatie die geboren is vanuit een besluit welke vaak top- down wordt genomen.
Wanneer we verdiepen op innoveren is reeds gezegd dat organisaties hier vaak al meer mee bezig zijn dan dat eigenlijk bekend is. Dit komt doordat innoveren, vanuit het sociale perspectief, operationeel al veel voorkomt.
Denk hierbij aan werkoverleggen waarin een andere werkwijze of aanpak wordt besproken of de keuze om samen weer online te gaan werken in een bestaande applicatie. Alle veranderingen die productiviteit en efficiëntie ten goede komen zijn al innovaties.
Wanneer we op deze manier naar innoveren kijken valt op, dat het eigenlijk helemaal niet moeilijk is en dat we het eigenlijk al lang allemaal doen. Echter willen we natuurlijk allemaal vooruit in de veranderende wereld en onze klanten voorzien in hun wensen. En hoe verhoudt zich dit tot sociale innovatie?
Wat nu als we bij het proces van innoveren het perspectief van sociale innovaties als uitgangspunt nemen en de klant centraal zetten? Vaak kent de operationele medewerker zijn klanten het best en kent hij zijn/haar wensen. Deze wensen zouden in relatie tot de toegevoegde waarde centraal dienen te staan. De keuze maken om innoveren te laten ontstaan vanuit een bottom-up principe maakt dat de klantwens centraal staat en dat de keuze voor technologie of toepassingen of wijzigingen in een proces ten goede komt van voor wie je het uiteindelijk doet: De klant!
Maar hoe richt je dit dan in als organisatie?
Van structuur naar cultuur
Vanuit het bedrijfskundige gedachtegoed zijn we gewend te denken in structuren, in governance en besluitvorming en in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze structuren zijn nodig binnen een organisatie maar kunnen processen ook beperken.
Zeker op het gebied van innoveren, vanuit de bottom-up gedachte, kan het beperkende factor zijn. Wanneer je medewerkers in staat wil stellen om te innoveren zal je ze ook bevoegdheden moeten geven om dit uit te kunnen voeren.
Dit lijkt in eerste instantie een risico echter deze zijn vaak goed te beperken. Voorbeeld hierbij is het proces van de omgekeerde trechter. De medewerker mag in dit proces een bepaald budget uitgeven aan innoveren waarbij hij/zij directe of indirecte toegevoegde waarde ziet ten behoeve van de klant. De resultaten hiervan worden gedeeld met een sponsor of leidinggevende. Wanneer de toegevoegde waarde groot lijkt te zijn, wordt gekozen om dit breder te toetsen bijvoorbeeld door middel van een pilot onder een grotere doelgroep. Bij succes hierin kan worden gekozen voor een organisatie brede implementatie.
Door het op deze wijze in te richten leg je in eerste instantie de verantwoordelijkheid voor innoveren binnen de operatie neer. De uiteindelijke besluitvorming voor grotere investering ligt nog steeds op de juiste plaats.
De voordelen hiervan zijn dat medewerkers met innoveren bezig en daarbij dat de innovaties toegevoegde waarde creeren, waar je dit het liefste wilt, bij de klant! Medewerkers krijgen het gevoel belangrijker te zijn, bij te kunnen dragen en meer voor de klant te kunnen doen. Daarnaast wordt het iets waar je als hele organisatie mee bezig bent en kan het verwerkt worden in de gedachte van continu verbeteren.
Als laatste is deze aanpak ook financieel aantrekkelijker, met name omdat een pilot vaak al veel geld kost. Op de wijze bouw je een buffer in die er voor zorgt dat je alleen pilots draait met onderwerpen die al bewezen zijn. Oftewel een organisatorische, innovatieve, medewerker vriendelijke en financiële innovatie!
Wil je meer weten over dit onderwerp? Bijvoorbeeld over hoe je dit kunt introduceren en borgen? Of hoe je de medewerkers kunt motiveren in dit verhaal? Neem dan contact op via info@innostrat.nl.
